AAEAAQAAAAAAAAYXAAAAJDE2ZTM1NTk1LTExNWUtNDM4Yi05ZTljLTdmOGRiNGU4MjI3ZQJe lisais récemment un article réellement  stimulant et optimiste, encourageantl’autonomie dans le travail. Voilà qui aurait dû suffire à mon bonheur et illuminer ma journée. C’était compter sans l’impact de certaines notions et autres arguments avancés à l’appui de cette réjouissante  démonstration.

Mon enthousiasme, farceur, me poussa au questionnement, à la réflexion, à l’analyse. De quoi parlait-on:  de Travail (ou d’emploi ) ; de Confiance (dans ou de) ;  d’Autonomie ou de dépendance ; d’Absence de contrôle ; de Prise de risque (par qui,  pourquoi ) ; d’un droit à l’erreur;  de zone de confort (ou d’inconfort ?)…. Quel rapport au temps  et à l’espace ? 

Diantre, il était  bien question de management !

Prenons un risque  – par facilité,  je l’admets, celui de postuler LE  Managementen tant que pratique  contradictoire, paradoxale et illusoire – à l’instar de nos comportements et de notre monde.  

Nous pourrions, ensemble,  saisir sa (pré)histoire, ses (r)évolutions, les théories novatrices  et inspirées qui l’ont nourri,  toujours remarquables  et souvent applaudies en leur temps.  Nous évoquerions,  sans doute  agacés,l’organisation scientifique du travail,  dès l’Arsenal de Venise, jusqu’autoyotismeen passant par les réalisations de messieurs  Taylor et Ford… pour ne citer qu’eux. Nous admettrions, en chœur,   que ses formes contemporaines ne sont plus (sup)portées par le contexte (historique, sociologique et démographique) qui  l’a fondée et légitimée, contraire à notre post-modernité.

Notre démarche d’élucidation nous enjoindrait  peut-être de faire un pas de côté, de convoquer d’autres « points de vue »  voire de  sortir de cette fameuse  « zone de confort » – Injonction troublante s’il en est : pourquoi en sortir si elle est confortable ?

Voilà bien longtemps que la Pensée Complexe  et  l’un de ses précurseursEdgar Morin éclairent, mes analyses et mes postures et m’encouragent  à tenter d’appréhender la Complexité du réel. S’agissant de managements(mais aussi d’organisations de travail, d’emplois ; de relations sociales…),  le Paradigme de la complexité en tant que pensée qui relie,  et ses opérateurs résonnent autant qu’ils m’aident à raisonner. Je ne résiste pas au plaisir d’en partager avec vous certains principes.

Songez un instant  « Management/Organisation de travail » et introduisez certains des opérateurs de cettePensée :

  • la boucle rétroactive :  qui brisant la causalité linéaire révèle  le paradoxe d’un système causal dont l’effet agit sur la cause et la modifie. ;
  • la boucle récursive : processus grâce auquel une organisation active et  produit les éléments et les effets indispensables à sa propre génération. (production-de-soi, ré-génération et auto-organisation) ;
  • le principe d’auto-éco-organisation (autonomie/ dépendance) ;
  • l’idée systémique ou organisationnelle : tout et parties sont organisés, reliés de façon intrinsèque ;
  • le principe hologrammique :  non seulement les parties sont dans un tout, et le tout est dans les parties ;
  • la dialogique : permet  de relier des thèmes antagonistes,  de concevoir  la pluralité dans l’un ( cf: Dialectique ;  Pensée contradictorielle)

Hors de toute confusion entre biologique et social et/ou entre organisation etorganisme biologique, n’est-ce pas éclairant ?

 Il peut être  déconcertant d’admettre et d’énoncer  que plus un « système » est autonome, plus il est dépendant. Plus il s’enrichit en complexité  et en relations diverses avec son environnement, plus il amplifie son autonomie et démultiplie ses dépendances. L’autonomie est toujours à la  mesure de la dépendance. 

Pour illustration, un « organisme » autonome qui dépense de l’énergie et se dégrade  est indubitablement dépendant des ressources de son milieu pour se reconstituer…

Plus on est autonome, plus on a de dépendances;  plus on est responsable, plus ces dépendances sont intériorisées.

Ainsi l’injonction d’autonomie (et de liberté) qui caractérise certains discours managériaux m’interroge. Tout ce qu’ils véhiculent de sommations – s’affirmer, gérer ses émotions, oser, entreprendre, être responsable, prendre des risques –  persiste pourtant  à se confronter à la réalité des rapports de pouvoir et de contrôle (intérêts des actionnaires, des salariés, des clients, de la société…). Cette injonction peut  prendre la forme  de ce que Bernard Le Goff appelle une« barbarie douce » et générer une « double contrainte ».  Je me rappelle le propos de Michel Foucault « derrière la liberté, il y a toujours caché l’enfermement ».

Peut-être l’action managériale, plurielle,  doit-elle incarner une pratique sociale, admettre et gérer ses contradictions, ses paradoxes, ses imperfections, et cela d’autant mieux qu’elle se garderait de tout dogme triomphant, au service de la quête d’excellence et de performance. 

Imaginons que, lucides, accessibles et ouverts,  les managements s’enrichissent des jeux de pouvoirs  et de contre-pouvoirs qu’ils mettraient en lumière, en mots  et en  dialogue afin de  garantir de subtils équilibres et de se renouveler,  à l’aunedes mouvements de la société qu’ils habitent  et qui les habite.

…Imaginons